我这辈子的事业并不成功，但是从我的回忆录上可以看出来，我这辈子的人生很精彩，我这个人胆子很小，非常怕死，可从另一个角度来说，我这个人胆子又很大，只要是没有生命威胁的事情，我什么都敢干。
上一期，经过我们董事长的一番骚操作，整个公司都快被他搞崩盘了。
一时间，总经销商全部反水，三分之二的销售人员跟着矮个子销售总监离职，那几天，整个公司就像窒息、休克了一样。
其实，公司销售的休克，在销售总监走之前就已经出现苗头了，销售总监走之前的那几个月，公司的国内月度销售额居然低到了……算了，还是不说了。
那段时间，如果不是因为公司的海外销售，尤其是美国市场撑着，估计公司当场就要嘎过去了。
面对着这难看的销售额，财务总监，也就是董事长夫人的脸色非常难看，董事长夫人不高兴，后果很严重。
矮个子销售总监可以和董事长扯皮，谈营销政策，谈方案，还可以吵架。可是董事长夫人可不管这些，她只管一件事，销售额。董事长夫人也不会和谁吵架，她只认结果。
结果不好，无论矮个子销售总监怎么和董事长吵架都没用。最后，销售额下滑至休克状态，总有人要负责的，这个人总不能是董事长吧？所以，矮个子销售总监只能怀着愤懑离职了。
矮个子销售总监走了之后，整个公司的销售近乎停滞了，这也很正常，客户没了，就连销售人员也跑光了，剩下三分之一的销售人员，每个人都在观望，公司处于混乱中，他们不知道事情会向什么方向发展，而且，他们每个人都还有一大把报销，公司没支付呢，这种情况下，想让他们主动干活，是不可能的。
这些剩下来的销售每天别的事儿也不干，天天就是找总部人打电话，问费用报销啥时候发。有些老员工可以找到公司财务，或者其他管理层，而一些新员工在公司里谁也不认识，他们只能联系我，所以就天天给我打电话，问公司报销的进度。为什么这些销售都认识我？因为我是市场部经理啊，一线销售人员需要物料了，需要展柜了，都是和我联系的，所以我是目前公司里唯一一个和所有销售都有过合作关系，并且联系过的人。
那段时间，我的业务也停滞了，毕竟，没有销售，哪有什么市场活动呢？我就天天接销售催报销的电话了，全办公室里，只有我的工位上整天电话响个不停。
矮个子总监离职，自然需要找到一位继任者，作为一个大公司，销售总监的位置不能是一般人，新的销售总监，怎么着也不能比矮个子销售总监的资历差吧？矮个子销售总监的资历我前面说过，算是中国营销界、投资界双料教父的徒孙级别，在业内龙头企业证明过自己的成功人士。就凭这样一个标准，想要找到他的继任者，并不是一件容易的事。
矮个子销售总监走的很突然，一时半会找不到继任者，可销售总监这种关键职位可不能空着呀，得找谁来接替矮个子销售总监呢？
正好，我天天都在和留下来的销售人员通电话，安慰他们的情绪，董事长每天从我身边走来走去，看在眼里。后来，也不知道他和董事长夫人是怎么商量的，突然有一天，他把我叫到办公室……于是，销售总监这个岗位，就让我临时顶上了。
我成了临时的销售总监，叫做销售总监（暂代）。
暂代就暂代吧，名称啥的我也无所谓，其实，我当时大概也知道，矮个子销售总监走了，除了我，还有谁能暂代这个职位呢？
董事长让我暂代销售总监，董事长夫人也是同意的，我的职位获得了二者的一致同意。
这个时候，离公司最终的结局只有两年多了，神奇的是，我居然是这两年多时间里，在这个岗位上呆的时间最长的人。
做了销售总监（暂代），我的工资没有提升，也没有获得任何好处，但我非常有兴趣，因为我就喜欢有新鲜感的东西，市场部经理的职位，对我而言早已没有挑战性，所以，我很积极的接受了这份新的工作。
我上任没多久，就已经抓住了所有问题的核心，开始着手一个个解决。因为我是和矮个子销售总监一路走来的嘛，他的整个过程我都看在眼里，当然知道核心问题在哪里。
这段时间，董事长的状态比较低迷，他的心里还在总结着第一次O2O推广失败的教训，心里盘算着更大的计划，所以无暇顾及我的工作，这段时间，我的自由度其实比矮个子销售总监还要大。
矮个子销售总监在的时候，还要每天向董事长汇报，每天和董事长沟通呢，而我不需要，因为董事长觉得我只是个暂代的角色，而且我非常年轻，按董事长的话说，吃过的饭还没有他吃过的盐多，年龄差别大，层级够不上，没有共同话题，所以他不屑于和我沟通，反正矮个子销售总监走的时候，公司的销售都已经休克了，我还能做得更差吗？
于是，董事长忙于规划他的O2O平台再出发，以及设计新灯具，平时就懒得管我。
董事长不管我就最好了，我也乐得他不要管我，这样我才能按照我自己的思路来做事。
首先，我把剩下来的几十个人重新调配了一下区域，毕竟，人变少了，很多市场变成了空白，没人维护可不行，在市场区域调配的过程中，有几个人不愿意改变驻地，就又离职了好几个人。
调配完人员，就该解决销售的核心问题了。这时候销售的核心问题是，所有的大客户，也就是总经销，全部跑路了。市场上，几乎没有大户和我们合作，只有寥寥几十个地市级分销商还在陆陆续续的从我们工厂拿货，这几十个分销商的销量和总经销当然没法比，他们原本是从总经销手上拿货的，借董事长这次激进的推广O2O的机会，他们有幸升级了，成了工厂直供客户。
面对这种局面，最正确的做法是什么？
我所做的事情，四个字就可以概括了：抓大放小。
我和销售人员电话联系的时候，说的最多的就是抓大放小这四个字，不断的提醒他们，小鱼小虾客户就不要浪费时间啦，抓紧时间，做以下几件事情就行：
第一，把原来的总经销商全部走访一遍，给些政策，给些承诺，不再规定他们的最低打款提货量，能打多少款，就打多少款，能救回来的，尽量救回来。在商言商，虽然这些大客户已经对我们失去了信任，但前期矮个子营销总监他们把基础打得相当好，所以由于市场惯性，还依然会有持续的市场需求，当真正有客户要货的时候，这些总经销也不介意临时买点货回去，毕竟，有钱不挣王八蛋嘛。
第二，想深度绑定原来的总经销商，是不可能的，我选择退而求其次，以城市为基本单位，找当地实力最强的分销商，提升为城市总经销，能忽悠多少货款，就忽悠多少货款来。
这一招，非常关键，后来，这一招被董事长请来的教授吸收了过去，变成了他的成果，推荐给了董事长，成了董事长第二期O2O的核心，叫做城市服务商，哎，这位教授的事情，我放到下下期再说吧。
